Daftar Isi:
Ketika Xiaomi muncul di tahun 2012, itu terjadi dengan sedikit kemeriahan dan tanpa ketergantungan pada iklan. Perusahaan adalah yang pertama memahami potensi penjualan hanya online, dan dalam empat tahun berikutnya, akan tumbuh mendominasi bidang ini.
Namun, persaingan Xiaomi juga mengaitkan dengan penjualan online, dan sementara perusahaan masih mengendalikan mayoritas mindshare di Cina dan India - dua pasar terbesarnya - ia telah melihat pangsa pasar dan angka penjualannya terkikis pada 2016.
Menurut angka IDC terbaru, Xiaomi berhasil menjual hanya 41, 5 juta smartphone pada 2016 di Cina, penurunan 36% dari 64, 9 juta yang dijual pada 2015. Akibatnya, pangsa pasar perusahaan di China turun dari 15, 1% pada 2015 hingga 8, 9% pada akhir 2016.
Inilah yang perlu ditangani perusahaan tahun ini untuk mengubah keadaan.
Luring
Sebagian besar kekeliruan Xiaomi di 2016 tidak ada hubungannya dengan produk yang diluncurkannya, tetapi dengan cara mendistribusikannya. Sementara perusahaan terus unggul dalam penjualan online, produsen seperti OPPO dan Vivo memusatkan perhatian mereka pada segmen offline yang jauh lebih menguntungkan, sehingga kedua merek secara efektif menggandakan penjualan mereka dari 2015 hingga 2016.
CEO Xiaomi Lei Jun mengakui dalam sepucuk surat kepada karyawan pada akhir tahun lalu, yang menyatakan bahwa perusahaan perlu "meningkatkan" strategi ritelnya.
Jun menguraikan visi di mana Xiaomi akan meluncurkan lebih dari 1.000 toko ritel di China selama tiga tahun ke depan, dengan 200 toko pertama akan dibuka tahun ini. Meskipun Xiaomi memiliki beberapa toko di lokasi tertentu di negara ini - terutama di pusat kota - merek perlu mengalihkan perhatiannya ke kota tingkat 2 dan kota tingkat 3, daerah yang didominasi oleh OPPO dan Vivo.
Xiaomi perlu mengubah mindshare menjadi pangsa pasar.
Xiaomi tidak akan dapat segera membuat jaringan distribusi offline, dan hal itu tidak sejalan dengan cara fungsi perusahaan. Tetapi dengan berfokus pada beberapa lokasi strategis dan membangun kehadiran ritel akan ada jalan panjang dalam mengamankan pelanggan baru.
Perlu melakukan strategi yang sama di India juga. Sementara e-commerce sedang meningkat di anak benua, sebagian besar penjualan dilakukan melalui toko offline. Tidak ada kekurangan mindshare ketika datang ke segmen handset di India untuk Xiaomi, dan dengan menjangkau konsumen melalui toko offline, itu akan dapat menerjemahkannya menjadi pangsa pasar.
Layanan purna jual yang lebih baik
Masalah terbesar yang dihadapi Xiaomi di India adalah layanan purna jual, atau ketiadaannya. Halaman dan forum media sosial perusahaan dipenuhi dengan keluhan layanan pelanggan yang tidak dapat diandalkan.
Dukungan purnajual seringkali merupakan faktor penentu bagi sebagian besar pembeli ketika mengangkat telepon di India, dan untuk alasan yang baik. Masuknya produsen Cina baru-baru ini dan booming e-commerce telah membuatnya lebih mudah untuk membeli telepon, tetapi kurangnya infrastruktur purna jual dan ketersediaan suku cadang yang tidak memadai telah menyebabkan konsumen waspada terhadap merek zaman baru.
Itulah salah satu alasan utama mengapa Samsung mampu menjual jutaan perangkat Galaxy J di India meskipun fakta bahwa sebagian besar handset entry-level pabrikan Korea Selatan adalah sampah total. Ada banyak kepercayaan konsumen pada Samsung, dan dengan Note 7 tidak pernah sampai ke India, kepercayaan itu masih utuh.
Xiaomi, pada bagiannya, mengumumkan bulan lalu bahwa mereka bermitra dengan penyedia layanan pelanggan B2X untuk memperluas jaringan layanannya di India. Pelanggan Xiaomi akan dapat berjalan ke 31 pusat layanan di seluruh India untuk bantuan apa pun dengan telepon mereka atau aksesori bermerek Mi.
Luncurkan Mi Ecosystem di mana-mana
Dengan penjualan di dataran tinggi segmen smartphone, Xiaomi mencari platform Mi Ecosystem untuk menjadi pendorong pertumbuhan di masa depan. Dengan model ekosistem, Xiaomi berkolaborasi dengan startup perangkat keras, menyediakan mereka dengan pembiayaan dan menghubungi mereka dengan mitra rantai pasokannya, dan sebagai gantinya memasang produk jadi untuk dijual di portal sendiri.
Sebagai contoh, Mi Band seharga $ 15 dan penggantinya, Mi Band 2, dibuat oleh Huami, dan dipasarkan oleh Xiaomi. Demikian pula, penyedot debu Robot Mi seharga $ 250 dibuat oleh Rockrobo dan kemudian dijual di situs web Xiaomi di Cina.
Kami membutuhkan lebih banyak produk Mi Ecosystem di negara lain.
Model ekosistem menawarkan Xiaomi jalan pertumbuhan baru tanpa harus mendedikasikan sumber dayanya untuk membangun kategori baru. Masalah utama dengan produk ekosistem adalah ketersediaannya. Selama 2016, Xiaomi memperkenalkan penanak nasi pintar, robot vakum yang disebutkan di atas, lampu LED untuk rumah Anda, dan banyak lagi. Selama peluncuran penanak nasi, Xiaomi menyebutkan bahwa dalam 28 merek yang telah bermitra dengan model ekosistem, dua telah melampaui $ 1 miliar dalam penjualan, dengan tujuh melintasi $ 100 juta.
Sementara itu angka yang cukup besar, Xiaomi perlu membawa produk Mi Ecosystem ke pasar lain. Alih-alih meluncurkan semua produknya sekaligus, Xiaomi mengatakan bahwa ia akan mengevaluasi kelayakan berdasarkan per-produk, pada akhirnya membuat keputusan berdasarkan apakah produk tertentu itu akan laku di negara tersebut.
Xiaomi sudah memulai awal yang bagus di tahun 2017 berkat Redmi Note 4, tetapi agar merek dapat membangun momentum dan menarik pelanggan baru, perlu menargetkan di mana mayoritas pembeli berada. Dan itu berarti toko offline dan pengenalan kategori produk baru.
